HABLEMOS SOBRE GESTIÓN DE PROYECTOS

En SCRUM el producto del proyecto se completa en pequeños incrementos o iteraciones, en cada iteración el equipo se compromete a realizar un conjunto de las características del producto.

Las características que tienen más valor se desarrollan en las primeras iteraciones y las características de menos importancia se dejan para iteraciones posteriores.

El desarrollo iterativo es el sexto principio de SCRUM que busca que el proyecto entregue a los interesados el máximo valor en el tiempo mínimo.

Este principio también permite al equipo abordar la complejidad del proyecto al dividir el trabajo en pequeñas partes fáciles de estimar y elaborar. 

Otro beneficio importante es que permite al usuario realizar cambios a los requisitos cada vez que se finaliza una iteración con el fin de que puedan refinarlos según su conocimiento del producto aumenta. 

En los proyectos SCRUM la mayoría de los procesos tienen una duración mínima y una duración máxima llamada time box.

El time box evita que el equipo invierta demasiado tiempo en una actividad o por el contrario no le dedique el  tiempo necesario.

La definición del time box no se realiza de forma arbitraria sino que se establece en base a la experiencia en coordinación con el equipo del proyecto.

La técnica del time boxing es la manera como SCRUM previene al proyecto de la mejora excesiva de los entregables, a esta mala práctica se le llama bañar en oro el proyecto

El time box es el quinto principio de SCRUM que permite al equipo enfrentar las restricciones de tiempo que son parte de todo proyecto.

Concientización: Para aumentar la eficiencia de los equipos, SCRUM recomienda que cada integrante sea conciente del trabajo de los demás, es decir que para que los integrantes descubran como pueden aprovechar los aportes y la experiencia de los demás deben conocer cual es el trabajo que están realizando. 

Articulación: Para poder trabajar colaborativamente los equipos SCRUM dividen en unidades el trabajo del proyecto y lo distribuyen entre sus integrantes, cuando las unidades son terminadas se integran y se verifica que trabajen bien juntas.

Apropiación: SCRUM busca desarrollar en sus equipos la capacidad de apropiarse de la tecnología, es decir la capacidad de adaptar la tecnología existente a las necesidades del proyecto, la apropiación es un aspecto de la colaboración porque toma la tecnología hecha por terceros y la usa como base para crear algo más grande.

Para desarrollar la colaboración en los equipos, SCRUM recomienda que trabajen de forma "Colocada", es decir que trabajen en un solo sitio con el fin de mejorar la comunicación, el aprendizaje y la resolución de problemas.

En equipos colocados es común el uso de herramientas como War rooms, SCRUM boards, mesas compartidas, etc. 

Si no es posible tener al equipo en un solo lugar, SCRUM recomienda el uso de herramientas como el chat, las redes sociales, la vídeo conferencia, etc.

SCRUM propone que un equipo auto-gestionado es un equipo motivado y responsable que se apropiará de forma compartida del proyecto.

La auto-organización de ninguna manera significa que el equipo hace lo que quiere, la auto-organización significa que el equipo tiene la capacidad para decidir de forma autónoma como realizar el trabajo que se necesita para alcanzar la visión del proyecto.

La auto-organización es el segundo principio de SCRUM que nos indica que más importante que definir procesos de forma detallada es tener un equipo de alto nivel al cual le podamos confiar la división, estimación, distribución y realización del trabajo del proyecto.

Auto-organizado: Capaz de organizar la realización del trabajo del proyecto de forma autónoma.

Multifuncional: Que los miembros del equipo tengan diversas capacidades que les permitan asumir diversas funciones, es decir que el equipo tenga la posibilidad de distribuir el trabajo de la manera más eficiente sin ser estorbados por roles o estructuras organizacionales rígidas

Colocado: Que todo el equipo trabaje junto para facilitar el aprendizaje y la resolución de problemas.

Ahora ¿Cuál es la mejor forma de liderazgo cuando buscamos que nuestros equipos sean autónomos? SCRUM propone que el mejor estilo de liderazgo es el "Liderazgo servicial", es decir que la labor principal del líder no es controlar sino darle al equipo todo lo que necesita para que pueda concentrarse en realizar el trabajo de la forma más eficiente. 

¿Nota la diferencia? En uno nos concentramos en cumplir un plan y en el otro nos concentramos en dar valor.

En resumen podríamos decir que para SCRUM lo principal es lograr la mejora continua del proyecto y que para conseguirlo incluye los cambios sugeridos por los interesados y el equipo de trabajo que son necesarios para alcanzar los objetivos del negocio.  

El control del proceso empírico de SCRUM tiene tres aspectos:

SCRUM propone 6 principios en los cuales se debe basar todo proyecto ágil, los principios nos pueden servir como una lista de verificación para poder monitorear de forma continua si nuestro proyecto se encuentra dentro del marco SCRUM.

Muchas de las partes del marco SCRUM se pueden adaptar según las características del proyecto sin embargo los 6 principios son no negociables, es decir todos deben ser cumplidos si queremos que la gestión de nuestro proyecto sea ágil.

Para controlar los riesgos de nuestro proyecto adecuadamente debemos conocer que herramientas nos pueden ayudar a lograrlo, el PMI a recopilado un conjunto de herramientas para apoyar los procesos de gestión de riesgos.

- Planificar la gestión de los riesgos: Define que metodología usaremos para gestionar los riesgos, los roles y las responsabilidades, el presupuesto asignado, como evaluaremos y como daremos seguimiento a los riesgos.

- Identificar los riesgos: Este proceso elabora la lista inicial de riesgos.

- Realizar el análisis cualitativo de los riesgos: Aquí se evalúan los riesgos para identificar los riesgos más importantes, es decir los que tienen mayor probabilidad y/o impacto.

- Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos: Los riesgos que no puedan ser evaluados mediante el análisis cualitativo pasarán por un análisis cuantitativo, el cual es más riguroso y devuelve el valor real de la probabilidad e impacto de un riesgo.

- Planificar la respuesta a los riesgos: En este proceso se generan las repuestas a los riesgos más importantes para mitigarlos o se generan planes de contingencia para afrontarlos cuando aparezcan.

- Dar seguimiento y control a los riesgos: Este proceso se encarga de identificar nuevos riesgos y cerrar los riesgos que ya no se aplican al proyecto.

A continuación se describen algunas de las herramientas que el PMI recomienda para apoyar los procesos de gestión de riesgos:

Lluvia de ideas:  La lluvia de ideas nos puede ser útil cuando queremos que los participantes hablen con libertad sobre los riesgos del proyecto a fin de recopilar gran cantidad de información que podamos evaluar y posteriormente utilizar en la elaboración de la lista inicial de riesgos.

La técnica de la lluvia de ideas tiene las siguientes características:

- Se realiza en grupo, esto es debido a que esta técnica sostiene que las personas son mas creativas cuando trabajan en grupo que cuando trabajan de forma individual.
- Se busca estimular la originalidad y la creatividad de los participantes.
- Se pide a los participantes que lancen ideas de forma libre.
- No se rechaza ninguna idea.
- Al inicio mas que calidad se busca cantidad.
- Al final las ideas se evalúan y se escogen las mejores.

La técnica Dephi: La técnica Delphi es muy útil cuando queremos obtener el consenso de un grupo de expertos sobre algún aspecto relacionado a la gestión de los riesgos, sobre todo cuando deseamos evitar que los expertos se vean influenciados por la opinión mayoritaria del grupo.

La técnica Delphi se realiza de la siguiente forma:

- Se envía a los expertos un cuestionario con preguntas relacionadas al tema que se desea tratar.
- Los expertos contestan las preguntas de forma anónima.
- Las respuestas se resumen y se envían a los expertos indicando los puntos en que hubo consenso y los puntos en que hubo divergencia.
- Adicionalmente al resumen de las respuestas, se envía un nuevo cuestionario con preguntas relacionadas a los puntos en divergencia.
- Este proceso se repite hasta que se obtiene el consenso entre los expertos.

La técnica FODA: La técnica FODA nos permite conocer el estado interno y externo de nuestro proyecto al ayudarnos a identificar nuestras fortalezas, nuestras debilidades, las oportunidades que podemos aprovechar y las amenazas que debemos enfrentar. 

Al aplicar la técnica FODA podemos obtener una gran cantidad de información sobre los riesgos del proyecto.

La técnica FODA tiene las siguientes características:

- En una matriz de 2 x 2, con la ayuda de los interesados y el equipo de trabajo, se registran las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas del proyecto.

- La matriz FODA es una fotografía del estado interno y externo de nuestro proyecto.

- La matriz FODA tiene como fin ayudarnos a formular estrategias para aprovechar mejor las oportunidades y enfrentar las amenazas a partir de nuestras fortalezas y debilidades.

- Es conveniente hacer el análisis FODA periódicamente ya que los factores internos y externos del proyecto son dinámicos. 

Matriz probabilidad impacto: La matriz probabilidad impacto es una técnica que nos ayuda a identificar los riesgos que por su importancia requieren atención inmediata.

Esta técnica se realiza de la siguiente manera:

- A cada riesgo le debemos asignar una probabilidad de ocurrencia que puede ser un valor numérico o simplemente se le puede asignar el valor de baja, media o alta.
- Igualmente para cada riesgo debemos indicar cual es el impacto que podría tener sobre el proyecto, como en el caso anterior el impacto puede tomar un valor numérico o le podemos asignar el valor de bajo, medio o alto.
- Los riesgos con alta probabilidad y/o impacto deben ser atendidos de inmediato, es decir debemos generarles una respuesta que nos permita mitigarlos o un plan de contingencia para enfrentarlos si aparecen.
- También podemos ubicar los riesgos dentro de una matriz donde el eje vertical podría ser la probabilidad y el eje horizontal el impacto con el fin visualizar mejor los riesgos de importancia.

Arboles de decisión: Los arboles de decisión es una técnica que nos permite visualizar todos las posibles consecuencias de tomar una decisión, por ejemplo digamos que descubrimos que nuestro proyecto esta en riesgo de no cumplir con el cronograma, una de las soluciones que se podrían plantear para mitigar el riesgo es disminuir las pruebas de calidad, si elaboráramos un árbol de decisión podríamos darnos cuenta que si decidimos disminuir las pruebas de calidad deberemos tener en cuenta que existe el riesgo secundario de no alcanzar los niveles de calidad y si decidimos no reducirlas debemos tener en cuenta el riesgo secundario de que el proyecto no alcance el cronograma.

En la realidad los arboles de decisión ayudan a tomar decisiones complejas que tienen muchas posibles ramificaciones, en gestión de riesgos los árboles de decisión pueden ser usados por ejemplo para analizar las posibles consecuencias de un riesgo con el fin de entender su verdadero impacto y decidir si merece que le generamos una respuesta, o por ejemplo para saber si una respuesta a un riesgo lo va realmente a mitigar y cuales son sus riesgos secundarios.

Análisis monetario esperado: El valor monetario esperado (EMV) es una forma más precisa de conocer cual es el verdadero impacto de un riesgo, el EMV de un riesgo se calcula con la siguiente fórmula:

EMV = Probabilidad x Impacto 

Los riesgos con EMV más alto deberán ser atendidos de forma inmediata.

El EMV también nos puede ayudar a saber cual es el verdadero impacto de una decisión calculando la probabilidad y el impacto de cada una de sus posibles consecuencias, por ejemplo si calculamos la probabilidad y el impacto de las ramificaciones del árbol de decisión anterior podríamos sumar cada EMV para conocer el verdadero impacto de reducir o no reducir las pruebas de calidad del proyecto.

Estrategias para las amenazas: En gestión de riesgos existen tres formas de combatir una amenaza, evitar la amenaza, mitigar la amenaza o transferir la amenaza, si decidimos evitar la amenaza debemos eliminar su causa raíz, si decidimos mitigar la amenaza debemos reducir su probabilidad y/o impacto a tal punto que se convierta en un riesgo de poca importancia, finalmente si decidimos transferir la amenaza debemos asignar la amenaza a un tercero como cuando se contrata a una empresa de seguros.   

Estrategias para las oportunidades: En el caso de las oportunidades existen tres maneras de aprovecharlas, explotar la oportunidad, mejorar la oportunidad o compartir la oportunidad, si decidimos explotar la oportunidad debemos asegurarnos que la oportunidad ocurra, si decidimos mejorar la oportunidad debemos aumentar su probabilidad y/o impacto, finalmente si decidimos compartir la oportunidad debemos buscar el apoyo de un tercero que nos ayude a aprovecharla.

Reevaluación de los riesgos: La reevaluación de los riesgos busca identificar riesgos nuevos, como todos los riesgos en el proyecto, los riesgos nuevos deben ser evaluados y si se considera necesario se les debe generar una respuesta o un plan de contingencia. 

Auditorias de riesgos: Está auditoria tiene como fin verificar si los procesos para la gestión de los riesgos se están cumpliendo y si son eficientes. 

Análisis de la reserva: El análisis de la reserva verifica que las reservas de contingencia y de gestión no se estén agotando, un síntoma de una mala gestión de los riesgos es cuando el proyecto necesita ampliar su reserva constantemente.

Soluciones temporales: Para resolver problemas inesperados que pudieran aparecer en el proyecto el PM ejecuta soluciones temporales, las soluciones temporales no eliminan el problema debido a que generalmente no atacan su causa raíz, nuevamente un síntoma de una mala gestión de los riesgos es la constante ejecución de soluciones temporales.

Existen un conjunto de herramientas que el PMI recomienda para apoyar los procesos de gestión del alcance.

El PMI define 5 procesos para la gestión del alcance:

- Recopilar requisitos: En este proceso los interesados ayudan al PM a identificar todos lo requisitos del proyecto. 

- Definir el alcance del proyecto: Aquí el PM estructura los requisitos y redacta el "Enunciado del alcance del proyecto".

- Crear la EDT: En este proceso el PM define los entregables del proyecto y los estructura en la "Estructura del desglose del trabajo EDT".

- Verificar el alcance: Aquí los interesados verifican los entregables producidos.

- Controlar el alcance: Aquí el PM verifica que se este cumpliendo la "Línea base del alcance" y propone las medidas correctivas necesarias.

A continuación se describen algunas de las principales herramientas que recomienda el PMI para los procesos recopilar requisitos y crear la EDT:

Prototipos: Los prototipos son una buena opción cuando queremos obtener la retroalimentación que los interesados nos pueden ofrecer al interactuar con un modelo del producto del proyecto.

El PMI recomienda un conjunto de herramientas a ser utilizadas durante los procesos de la gestión de la calidad.

La gestión de la calidad según el PMI tiene tres procesos:

- Planificar la calidad: Define que es calidad para el proyecto, como la alcanzaremos y como la mediremos.

- Realizar el aseguramiento de la calidad: Verifica que los procesos de calidad se estén cumpliendo y que sean eficientes.

- Realizar el control de la calidad: Verifica que los productos hayan alcanzado los niveles de calidad establecidos en el proyecto, si encuentra defectos identifica sus causas raíces y propone medidas correctivas.

Ahora vamos a describir algunas de las principales herramientas que el PMI recomienda para cada proceso de la gestión de la calidad:

Diagramas de control: Durante el proceso planificar la calidad se define como vamos a medir la calidad, es decir se definen las métricas que nos indicarán si los productos han cumplido los requisitos de calidad del proyecto.

Para cada métrica se establece un límite de control superior y un límite de control inferior, es decir se establece un rango de variación aceptable, si alguna métrica se sale de los límites de control nos está alertando que no estamos cumpliendo algún requisito de calidad y debemos aplicar medidas correctivas.

Los límites de las especificaciones son definidos por el cliente o el contrato y deben estar siempre fuera de los límites de control.

El diagrama de control nos ayuda a visualizar si una métrica está dentro del rango de variación aceptable, a identificar tendencias y a aplicar a tiempo las medidas preventivas o correctivas. 

Cuando en el diagrama de control vemos varios puntos no aleatorios, aunque estos estén dentro de los límites de control, nos indican una tendencia peligrosa que debe ser estudiada, existe una regla llamada la "Regla de 7" que dice que si existen 7 puntos no aleatorios arriba o debajo de la media debemos estudiar la métrica con el fin de tomar las medidas preventivas necesarias.

Muestreo estadístico: El muestreo estadístico nos permite conocer el rendimiento de la calidad de un producto inspeccionando solo una muestra significativa del total producido, el tamaño de la muestra y la frecuencia de inspección son definidos durante el proceso de planificar la calidad .

Diagramas de flujo: Los diagramas de flujo nos ayudan a entender los procesos, identificar los cuellos de botella y a aplicar las mejoras necesarias, son muy importantes dentro del plan de mejora de procesos. 

La principal herramienta del aseguramiento de la calidad son las auditorias, existen dos tipos de auditora en este proceso, la auditoria de calidad y la auditoria de procesos, la auditoria de calidad verifica si se están cumpliendo los procesos de calidad, las auditorias de proceso identifican en que se pueden mejorar los procesos de calidad y son parte del esfuerzo de mejora continua.

Diagrama de causa efecto: Este diagrama busca encontrar las causas raíces de un defecto, es llamado también el diagrama de pescado o el diagrama de Ishikawa.

El defecto está representado por el eje horizontal, de este eje salen lineas oblicuas que representan las causas principales del defecto.

De cada causa principal salen flechas que representan las causas secundarias, a su vez para cada causa secundaria se definen también sus causas posibles, y así sucesivamente hasta encontrar las causas raíces de los problemas.

Histograma: El histograma es un diagrama de barras que nos muestra la frecuencia con que se presentan los defectos, es decir para cada defecto nos indica la cantidad de veces que se ha producido.

Diagrama de Pareto: El diagrama de Pareto es igual al histograma con la única diferencia que los defectos se ordenan por su frecuencia de forma descendente, el diagrama de Pareto nos permite identificar rápidamente los defectos que tienen mayor frecuencia en el proyecto.

Existe una regla en calidad llamada la "Regla 80/20", este regla dice que el 80% de los defectos son producidos por el 20% de las causas raíces, entonces al identificar y eliminar las causas raíces de los defectos mas importantes que el diagrama de Pareto nos ayuda a identificar, estaremos solucionando el 80% de los defectos en el proyecto.

La calidad es el grado en que el producto cumple con los requisitos, según el PMI el proyecto no debería realizar nada menos ni nada más de lo que está indicado en los requisitos.

Para asegurar que los requisitos del proyecto se cumplan cabalmente, el PM deberá definir un conjunto de requisitos de calidad, el cumplimiento de los requisitos de calidad asegura que el producto alcance los niveles de calidad establecidos para el proyecto.

Una buena gestión de la calidad le ahorra tiempo y dinero al proyecto al disminuir el reproceso y reducir los defectos en los productos.

Algunas consecuencias de la mala gestión de la calidad son: retrasos en el cronograma, aumento en los costos, mayor reproceso, insatisfacción en los clientes, etc.

Entonces ¿Qué es la gestión de la calidad para el PMI? La gestión de la calidad para el PMI es identificar los requisitos de calidad que el proyecto debe cumplir, definir los procesos necesarios para su cumplimiento y aplicar las medidas preventivas o correctivas necesarias si los productos no están alcanzando los niveles de calidad.

Al inicio de este proceso se elabora el "Plan de gestión de la calidad", este plan establece los requisitos de calidad del proyecto en base a los requisitos de calidad existentes en la organización, los requisitos de calidad del cliente y estándares externos que se puedan aplicar al proyecto.

El "Plan de gestión de la calidad" también incluye la definición de los procesos necesarios para el cumplimiento de los requisitos y un conjunto de métricas que nos indiquen si los productos están alcanzando los niveles de calidad establecidos.

El "Plan de mejora de procesos" es otra salida de este proceso, este plan define como vamos a realizar la mejora continua de los procesos en el proyecto.

Para que sepamos que exactamente vamos a inspeccionar este proceso define las "Listas de control", las listas de control nos indican que elementos específicos inspeccionaremos de cada producto, evitando que olvidemos revisar algún elemento importante y permitiendo registrar los defectos encontrados.

Cada elemento es inspeccionado a través de una o más "Métricas", cada métrica tiene un límite de control inferior y un límite de control superior, cuando alguna métrica se sale de estos límites nos está indicando que algún requisito de calidad no se está cumpliendo, por lo tanto debemos aplicar medidas correctivas.

Como comúnmente es imposible inspeccionar todos los productos, normalmente solo inspeccionamos una "Muestra estadística" del total de productos, este proceso define el tamaño de la muestra estadística para cada producto y la frecuencia con que realizaremos la inspección.

Este proceso se encarga de verificar si los procesos de calidad definidos en el plan de gestión se están cumpliendo, si son eficientes y si pueden ser mejorados.

Este proceso verifica si los productos están cumpliendo los requisitos de calidad e identifica la causa raíz de los defectos en el proyecto.

Resultado de este proceso podemos tener: Solicitudes de cambio, acciones preventivas y acciones correctivas.

Estimar el costo del proyecto significa estimar el costo de cada una de las actividades de la lista elaborada por la gestión del tiempo, con el fin de calcular el costo total del proyecto a través de la "Estimación ascendente".

El costo del proyecto debe incluir todos los esfuerzos relacionados al aseguramiento y control de la calidad, a este conjunto de costos se le llama "Costo de la calidad".

La gestión del riesgo también produce un conjunto de costos relacionados a la mitigación de los riesgos, estos costos se incluyen en la "Reserva de contingencia" y en la "Reserva de gestión" del proyecto.

El presupuesto toma todos los costos estimados y los distribuye entre las fases del proyecto. 

Ahora ¿Qué es Gestión del Costo para el PMI?, Para el PMI gestionar el costo significa que el proyecto debe contar con un presupuesto aprobado y que cumpla las restricciones, significa gestionar las variaciones en el presupuesto generados por las solicitudes de cambio, la gestión de la calidad o la gestión del riesgo, y por último significa vigilar que los gastos del proyecto no se alejen demasiado de lo presupuestado.

El principal objetivo de este proceso es estimar el costo de cada actividad del proyecto usando la lista de actividades elaborada por la gestión del tiempo.

Luego toma los costos estimados y obtiene el costo total del proyecto a través de la "Estimación ascendente".

Este proceso obtiene el presupuesto al distribuir los costos estimados entre las diferentes fases del proyecto.

El presupuesto debe incluir el "Costo de la calidad", el cual es el costo relacionado con el control y aseguramiento de la calidad.

Por último el presupuesto debe también incluir la "Reserva de contingencia" y la "Reserva de gestión", la reserva de contingencia abarca los costos relacionados a la ejecución de los planes de contingencia de la gestión del riesgo, la reserva de gestión es una reserva adicional de dinero para proteger el proyecto de riegos inesperados.

Este proceso tiene como fin detectar y corregir las desviaciones con respecto a la "Línea base del costo" a través de acciones preventivas y correctivas.

La "Línea base del costo" está conformado por los costos estimados más la "Reserva de contingencia".

¿Qué debo saber para gestionar el tiempo de mi proyecto? Para gestionar el tiempo de mi proyecto debo saber primeramente que actividades me permitirán realizar los entregables, deberé conocer las duraciones esperadas de cada actividad, deberé saber la secuencia del proyecto y por último saber que recursos necesitaremos y su disponibilidad.

Una de las labores principales del PM es dotar al proyecto de un cronograma realista, hay que estar atentos de no caer en la tentación de aceptar u ofrecer cronogramas que sabemos que no podremos realizar, una guía sobre la conducta que debe tener un jefe de proyecto la podemos encontrar en el código de ética del PMI.

Ahora ¿Qué es gestión del tiempo para el PMI? Para el PMI gestionar el tiempo es elegir el mejor cronograma entre varias opciones que cumplan las restricciones del proyecto, gestionar los cambios posteriores y realizar acciones preventivas o correctivas si descubrimos que nos estamos alejando de lo planificado.

El principal objetivo de este proceso es tomar la "Estructura del desglose del trabajo (EDT)" y descomponer cada entregable en las actividades que son necesarias para su realización.

Esto nos devolverá una larga lista de actividades que debemos de llevar a cabo para alcanzar el objetivo del proyecto.

Para ayudarnos a controlar la ejecución de estas actividades deberemos crear una lista de hitos, los hitos son eventos significativos de duración cero que nos servirán como puntos de control, por ejemplo una fecha de entrega o la culminación de una fase.

En este proceso se define para cada actividad un tiempo aproximado de duración a traves de una técnica llamada PERT o estimación de 3 valores, esta técnica calcula la duración esperada de cada actividad en base a una duración probable (M), una duración optimista (M) y una duración pesimista (P). 

La estimación de la duración de cada actividad es una tarea que el PM deberá realizar en coordinación con el equipo del proyecto.

En base a la secuencia de las actividades, la duración esperada de cada actividad y la disponibilidad de los recursos este proceso define el "Cronograma del proyecto".

Definir el cronograma del proyecto incluye calcular la holgura de cada actividad, la holgura es el tiempo máximo que una actividad se puede retrasar sin afectar la finalización del proyecto, al conocer las holguras podremos saber cuando el retraso de una actividad puede retrasarnos todo el proyecto.

Finalmente al definir el cronograma deberemos también encontrar la "Ruta crítica del proyecto", la ruta crítica contiene las actividades que tienen holgura cero, es decir las actividades que no se pueden retrasar y que debemos constantemente supervisar.

Una opción para visualizar mejor el cronograma es graficarlo usando el "Diagrama de Gantt", el diagrama de Gantt muestra el cronograma a través de una gráfica de barras que nos permitirá controlar mejor el tiempo de nuestro proyecto. 

Este proceso se encarga de detectar si nos estamos desviando de lo planificado, es decir si nos estamos alejando de la "Línea base del cronograma", la "Línea base del cronograma" es el último cronograma del proyecto que ha sido aprobado.

Producto de esta supervisión constante podremos necesitar aplicar acciones preventivas o acciones correctivas que nos permitan corregir las desviaciones detectadas.

El alcance del proyecto engloba todo el trabajo a realizar, si un trabajo está fuera del alcance no es parte del proyecto, por lo tanto no debería ser realizado.

A veces tenemos la tentación de agregar trabajo no planificado al proyecto con el fin de mejorar algún entregable, sin tomar en cuenta que no necesariamente el cliente va considerar una mejora al trabajo agregado, esta mala práctica es conocida como "Bañar en oro el proyecto".  

Muy bien, pero ¿Qué es la gestión del alcance para el PMI? Para el PMI gestionar el alcance significa definir los requisitos del proyecto de la forma más detallada posible en coordinación con los interesados, gestionar las solicitudes de cambio con el fin de reducir su impacto y realizar las acciones preventivas o correctivas necesarias si el proyecto se está desviando de lo planificado.

Recopilar los requisitos 

Al inicio de este proceso se define el "Plan de gestión de los requisitos", el cual establece la manera como vamos a identificar, priorizar, gestionar los cambios y dar seguimiento a los requisitos, será nuestra guía durante toda la gestión del alcance.
El principal objetivo de este proceso es crear una lista de los requisitos del proyecto lo más completa posible, la cual será registrada en el "Documento de requisitos".

Para asegurarnos que los requisitos estén alineados con los objetivos del proyecto, la lista de requisitos debe basarse en el "Acta de constitución del proyecto".

El "Registro de interesados" nos indicará a quienes deberemos consultar sobre los requisitos del proyecto antes de elaborar la lista.

Definir el alcance

En base al "Documento de requisitos" este proceso estructura la lista de requisitos en un documento llamado "Enunciado del alcance del proyecto", este documento contiene: El alcance del producto, el alcance del proyecto, los entregables, los criterios de aceptación de cada entregable, restricciones, supuestos, etc. 

Este proceso toma el "Enunciado del alcance del proyecto" y organiza los entregables en una estructura jerárquica llamada "Estructura del desglose del trabajo EDT", cada entregable es descrito a detalle en el "Diccionario de la EDT" con el fin de evitar la corrupción del alcance.

Verificar el alcance

Una vez que los entregables son elaborados y validados por el control de calidad, son mostrados a los interesados para su verificación y aprobación formal en base a los criterios de aceptación.

Resultado de este proceso podemos tener: Solicitudes de cambio, acciones preventivas y acciones correctivas.

Durante todo el proyecto deberemos estar atentos a que no nos desviemos de la "Línea base del alcance", la "Línea base del alcance" está conformada por: El "Enunciado del alcance del proyecto", la EDT y el "Diccionario de la EDT".